|
Strona 2 z 2 GDY BRAKUJE CZASU
NA USTALENIE PRIORYTETÓW: ZACHOWANIE
JASNOŚCI UMYSŁU W SYTUACJI KRYZYSOWEJ HISTORIA CHUKO LIANG
Tuż przed ważną bitwą o rzekę wielki chiński strateg z III wieku, Chuko
Liang, został niesłusznie oskarżony o zdradę. Jako dowód lojalności
dowódca armii zażądał od niego 100 000 strzał. Liang miał 3 dni na ich
wykonanie. Gdyby nie podołał temu zadaniu, czekała go śmierć. Liang
nie podjął się próby wytworzenia strzał — byłoby to niemożliwe w tak
krótkim czasie. Zamiast tego zebrał 12 łodzi i ułożył na nich wiązki słomy.
Późnym popołudniem, kiedy rzekę okryła mgła, łodzie podpłynęły do
obozu wroga. Ten, znając spryt Lianga i obawiając się pułapki, nie wysłał
własnych statków na spotkanie ledwie widocznej floty Lianga, lecz
obsypał ją gradem strzał z brzegu. Kiedy te zbliżyły się jeszcze bardziej,
wróg podwoił atak. Po kilku godzinach ludzie ukryci na łodziach skierowali
je w dół rzeki. Tam Liang zebrał swoje 100 000 strzał, które tkwiły
w słomie4.
Historia Chuko Liang pokazuje znaczenie jasnego i logicznego
myślenia w sytuacji kryzysowej. Dziś mówimy o „ochronie przeciwpożarowej”
— termin ten odnosi się do szybkiego rozwiązywania
problemów zapalnych w firmie.
Istnieją osoby szczycące się dużymi umiejętnościami w rozwiązywaniu
konfliktów. Jeśli rzeczywiście ludzie ci potrafią zażegnywać
kryzysy, zawdzięczają to kontroli. Jednak dla większości
z nas sytuacje kryzysowe stwarzają duże problemy i wymagają,
byśmy poświęcili nasz czas i energię zdarzeniu, do którego nigdy
nie powinno było dojść. Odwracają one naszą uwagę od priorytetów,
co z kolei powoduje ich przesunięcie na później i prowadzi
do akumulacji zadań, które powinniśmy wykonać. Z kryzysami
związana jest także konieczność wydawania natychmiastowych,
pospiesznych sądów, ryzyko podjęcia błędnych, nieracjonalnych
decyzji oraz wybór niezbyt produktywnych rozwiązań.
W sytuacji kryzysowej powinieneś stosować się do następujących
reguł:
Unikaj instynktownej reakcji. Pamiętaj, że problemy można
rozwiązać, nawet jeżeli wymaga to wykonania kilku rozmów telefonicznych,
zmiany planów, podróży i szybkiego myślenia. Najważniejsze
jest zachowanie jasności umysłu i wystrzeganie się
impulsywnych reakcji. Nie pozwól sobie na działanie instynktowne
— zamiast tego poświęć chwilę na ocenę sytuacji i podjęcie
niezbędnych kroków, by jej zaradzić.
Nie pozwól, by opanował Cię gniew. Gniew — rezultat stresu
wypierającego racjonalną część naszego umysłu — sprawia, że
postępujemy w sposób irracjonalny, a nasze negatywne zachowanie
jest często długo pamiętane przez innych. W momencie, kiedy
opanowuje nas złość i frustracja, powinniśmy kilka razy głęboko
odetchnąć i policzyć do 10. Pamiętaj, że nie zawsze jesteśmy w stanie
naprawić skutki tego, co uczyniliśmy w gniewie. Czasem rezultaty
naszego zachowania są jeszcze odczuwane długo po zażegnaniu
kryzysu. Zastanów się, czy przyczyna Twojej złości będzie
miała znaczenie za rok? Jeśli tak, w jakim sensie?
Staraj się nie budzić paniki i złości w innych ludziach.
Pamiętaj, że panika i złość łatwo udzielają się innym. Podobnie
jednak działa spokój — jeśli w obliczu kryzysu zachowasz spokój,
istnieje duże prawdopodobieństwo, że uda Ci się pozytywnie
wpłynąć na zachowanie ludzi dookoła Ciebie. Jeżeli poświęcisz
kilka sekund na opanowanie się, masz duże szanse, by stać się
przykładem dla innych.
Unikaj syndromu superbohatera. Polega on na przeświadczeniu,
że Ty i tylko Ty jesteś w stanie zaradzić problemom. Jest to
uczucie typowe dla osób przyzwyczajonych do podejmowania
decyzji i szybkiego działania. Powinieneś jednak zrozumieć, że
znacznie bardziej efektywne jest delegowanie zadań i umiejętność
przewodzenia niż przyjęcie roli jednoosobowej ekipy ratowniczej.
Poświęć chwilę czasu na ocenę dostępnych środków, dystrybucję
zadań oraz monitorowanie postępów, tak by upewnić się,
że nic nie zostało przeoczone (więcej szczegółów na temat syndromu
superbohatera znajdziesz w rozdziale 15.).
Korzystaj z listy kontrolnej. Jeżeli przygotowałeś listę kontrolną
na wypadek kryzysu, bezwzględnie ją wykorzystaj. Upewnij
się, że wiesz, gdzie się znajduje, oraz że wiedzą o tym inni.
Sprawdź też, czy będą oni umieli zastosować się do wskazówek,
które ta lista zawiera — z reguły osoba najlepiej przygotowana do
rozwiązania danego konfliktu w momencie jego wybuchu jest na
urlopie.
Zadaj sobie następujące pytanie: „Co stanie się, jeśli nie będę
się angażował?”. Niektóre sytuacje kryzysowe lepiej jest pozostawić
własnemu rozwojowi. Adrenalina i poczucie konieczności
podjęcia natychmiastowych działań sprawiają, że czasem robimy
więcej, niż to jest konieczne. Oceń charakter kryzysu i zastanów
się, czy Twoje zaangażowanie przyczyni się do jego rozwiązania
czy przedłużenia.
CZŁOWIEK ZA BURTĄ Oto klasyczny przykład ilustrujący, jak zachowanie spokoju i unikanie
syndromu superbohatera umożliwia rozwiązanie problemu. Jeśli płyniesz
statkiem i dostrzegasz, że ktoś wpadł do wody, Twoim obowiązkiem
— od momentu, w którym krzykniesz „Człowiek za burtą!” — jest ciągła
obserwacja tej osoby i wskazywanie miejsca, gdzie się znajduje. Zmiana
kursu i ratowanie należy do innych. Jeżeli stracisz osobę za burtą z pola
widzenia (zwłaszcza przy wysokich falach), możesz jej już nigdy nie ujrzeć.
Praca zespołowa, spokój oraz przestrzeganie istniejących reguł zarządzania
kryzysami znacznie zwiększają tu szansę uratowania komuś życia.
Ta sama sytuacja kryzysowa nie ma prawa się powtórzyć. Po
rozwiązaniu niespodziewanego kryzysu staje się on częścią zbiorowej
wiedzy, która powinna zostać uwzględniona w planach na
przyszłość. W trakcie spotkania podsumowującego problemy powinieneś
znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:
Co doprowadziło do wystąpienia kryzysu?
W jaki sposób został zażegnany?
Czy możemy być zadowoleni z zastosowanych środków?
Jakie działania powinniśmy podjąć, by uniknąć podobnych
sytuacji w przyszłości, lub jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia
kryzysu w przyszłości i jak możemy się na niego
przygotować?
CO ZA FIASKO! Słowo „fiasko” oznacza niepowodzenie, klapę — coś, czego pragniemy
w przyszłości uniknąć.
Wyraz ten pochodzi z włoskiego i oznacza „butelkę”. Kiedy w średniowieczu
dmuchacze szkła we Włoszech popełniali błąd i ich piękne,
delikatne rzeźby ze szkła traciły właściwy kształt w czasie dmuchania,
mogli oni jedynie zmienić kształt szkła i sprzedać go jako butelkę — fiasko.
INNE TECHNIKI USTALANIA PRIORYTETÓW Jeśli w ustaleniu kolejności wykonania dwóch kolidujących ze
sobą zadań nie pomogło ani określenie ich znaczenia i stopnia
pilności, ani też proces wyboru, oparty na zasadach selekcji rannych,
zastosuj się do następujących reguł:
Zajmij się najpierw zadaniami wymagającymi niewielkich
nakładów czasu. Jeżeli drobne prace rozpraszają Twoją uwagę
i nie pozwalają skupić się na większym, ważniejszym projekcie,
usuń je ze swojej drogi. Wykorzystaj poranną sesję planowania
do uwzględnienia tych zadań w Twoim kalendarzu, nanieś także
czas ich trwania. Pamiętaj o znaczeniu przygotowania konkretnego
planu — nie polegaj na planowaniu w myślach!
Możesz też przyjąć odwrotną strategię i rozpocząć pracę od
realizacji większego projektu. Jeżeli wolisz najpierw zająć się zadaniem
wymagającym większego wysiłku, uczyń to. W ten sposób
uzyskasz poczucie zadowolenia płynące ze świadomości, że poradziłeś
sobie z trudnym wyzwaniem.
Skonsultuj problem z szefem. Większość ludzi rozumie delegowanie
jako zlecanie pracy innym, lecz delegowanie może także
oznaczać zaangażowanie Twojego szefa lub klienta w proces podejmowania
decyzji. Jeżeli na wykonanie czekają 2 zadania lub
więcej i każde z nich wydaje się być równie ważne i pilne, a odsunięcie
w czasie realizacji jednego z nich grozi poważnymi konsekwencjami,
bezpieczniejszym i aktywniejszym wyjściem z sytuacji
jest poinformowanie o tym szefa. Na podobnej zasadzie, jeśli
pracujesz dla 2 lub więcej osób, a każda z nich uważa za najważniejszy
własny projekt, ryzykujesz konflikt między interesami
Twoich pracodawców, w którym to Ty będziesz największym przegranym.
Problem kolidujących ze sobą priorytetów dwóch menedżerów
powinien zostać omówiony i rozwiązany przez wszystkie
osoby, których to dotyczy.
Poproszenie Twojego szefa (Twoich szefów) o pomoc w selekcji
zadań nie jest aktem skargi, lecz aktywnym spotkaniem umysłów,
którego celem jest wykonanie właściwej pracy w odpowiedni
sposób. Spotkanie, informujące zainteresowane osoby, nad czym
aktualnie pracujesz i co zostało przesunięte na późniejszy termin,
pozwala na efektywne zarządzanie oczekiwaniami. TEST SMARTS Jest to technika ustalania priorytetów zaczerpnięta bezpośrednio
z zarządzania projektami. Pomaga ocenić, czy dany projekt może
i powinien zostać wykonany przez Ciebie, a także czy potrzebne
są dodatkowe informacje. Jeżeli zostanie Ci zlecona realizacja
niejasnego zadania, dla którego nie możesz znaleźć rozwiązania,
warto przed dalszą pracą przeprowadzić test SMARTS. Zastosowanie
testu pozwoli Ci także uzyskać informacje potrzebne do
konsultacji z szefem. „SMARTS” to akronim następujących słów:
Specific (ściśle określone). Czy jest to konkretne zadanie?
Czy jest to jedno zadanie, czy raczej zbiór mniejszych projektów?
„Kup bochenek razowego chleba” to przykład konkretnego zadania.
Natomiast polecenie: „Upewnij się, że spiżarnia jest dobrze
zaopatrzona” jest ogólnikowe.
Measurable (wymierne). Czy możliwe jest dokładne ustalenie
parametrów zadania? W jaki sposób możesz określić, że zostało
ukończone? Kiedy się zaczyna? W którym momencie się kończy?
„Proszę przygotować nowy projekt witryny internetowej firmy”
nie jest wymiernym zadaniem. Czy projekt ten należy uznać za
ukończony w momencie publikacji witryny? Kto jest odpowiedzialny
za utrzymanie strony, jej aktualizację i korekty? Czy jest to
część projektu, czy osobny projekt? Co definiuje parametry zadania?
Achievable (osiągalne). Czy możliwe jest wykonanie zadania?
Jeżeli poprosisz mnie o położenie ceramicznych kafelków w Twoim
mieszkaniu, a ja nie posiadam odpowiedniego doświadczenia
i umiejętności, nie jest to zadanie możliwe do realizacji — bez
względu na zaoferowaną ilość pieniędzy lub czasu.
Realistic (realistyczne). Załóżmy, że posiadam odpowiednie
kwalifikacje i doświadczenie w kładzeniu ceramicznych kafelków.
Jeżeli na wykonanie tej pracy potrzeba 2 dni, a ja nie mam nic
innego w planach, mogę to zrobić — dwudniowy termin będzie
realistyczny. Jeśli jednak mój grafik jest zapełniony i nie będę
w stanie nawet zacząć pracy w przeciągu następnego tygodnia,
zobowiązanie się do realizacji projektu w ciągu 2 dni nie mogłoby
zostać przeze mnie wypełnione — mimo że posiadam odpowiednie
umiejętności.
Time-oriented (określone w czasie). Czy istnieje harmonogram
lub ostateczny termin na wykonanie zadania? Zachodzi tu ścisły
związek z „wymiernością” zadania — muszę znać nie tylko moment
rozpoczęcia i zakończenia projektu, lecz także konkretne
daty rozpoczęcia, zakończenia, podsumowania, dostaw itp. Bez
ściśle określonych terminów łatwo jest stracić poczucie upływu
czasu lub też zostać zmuszonym do zastosowania metody ścieżki
krytycznej.
Signed-off (zlecone przez konkretną osobę). Komu podlegam?
Kim jest osoba, do której mogę się zwrócić z pytaniami i która
odbierze projekt? Dla kogo pracuję?
Test SMARTS pozwala upewnić się, że przed rozpoczęciem
konkretnej pracy zaangażowane w nią osoby znają parametry zadania.
Jest to przykład zyskania szerszej perspektywy dzięki uczynieniu
kroku w tył.
DOKONAĆ WŁAŚCIWEGO WYBORU Ustalając priorytety, musisz także pamiętać, że nie wszystkie zadania
mogą zostać wykonane. Planując, rutynowo zapełniamy każdy
dzień zadaniami o różnym znaczeniu i spodziewamy się, że uda
nam się je w pełni zrealizować, tak byśmy mogli w ten sam sposób
rozpocząć następny dzień. Jednak zgodnie regułą 80:20, 20% pracy
przynosi 80% efektów. Pozostała część to zadania mało znaczące
lub takie, które tylko wydają się być bardzo pilne. Dlatego tak
istotne jest, by określić naprawdę ważne projekty i skupić się na
nich. Upewnij się, że zostały one zidentyfikowane i naniesione
w kalendarzu, a także że przeznaczyłeś na ich realizację odpowiednią
ilość czasu. Nie powinny one zostać pomieszane z mniej
znaczącą pracą. Pamiętaj, że masz do dyspozycji określoną ilość
energii; powinieneś więc właściwie ocenić swoje umiejętności.
Wysiłek stracony na jednoczesną realizację wielu projektów oraz
wykonanie mniej ważnych zadań to wysiłek stracony bezpowrotnie.
Musisz określić swoją właściwą pracę i skoncentrować się
na niej. Pamiętaj o słowach Konfucjusza: „Ten, który ściga dwa
króliki, nie zdoła złapać ani jednego”. Steve Prentice Powyższy tekst jest fragmentem książki "Zapanować nad czasem. Jak efektywnie pracować, by mieć czas na wszystko"
|
Artykuły 
