|
Strona 1 z 2 ZASADA PARETO
W 1906 roku włoski ekonomista Vilfredo Pareto zauważył, że 20% ludności
Włoch posiada 80% dóbr.
W ten sposób powstała zasada 80:20(zasada Pareto). Znajduje ona zastosowanie w wielu dziedzinach ludzkiegożycia. Według tej zasady bardzo niewielka ilość czegoś, na przykład czasuczy pieniędzy, decyduje o 80% efektów.
Zasada 80:20 jest przydatna w tworzeniu listy zadań do wykonania
oraz w określaniu celów, ponieważ pomaga zidentyfikować
najważniejsze zadania i przypomina o znaczeniu wcześniejszego
przygotowania.
Można na przykład powiedzieć, że 80% naszej produktywności
i osiągnięć jest wynikiem 20% dnia pracy. Wydaje się, że pracujemy
ciężko każdego dnia, że zawsze jesteśmy zajęci i że nigdy
nie mamy wystarczająco dużo czasu. Lecz w praktyce stosunek
rzeczywistej produktywności do czynności, które jedynie uważamy
za pracę, jest zaskakujący.
Osoby będące na diecie powinny rygorystycznie śledzić wszystkie
posiłki. Dietetycy podkreślają wagę uczciwego rejestrowania
każdego kęsa, czy to przez przypisanie mu konkretnej ilości kalorii,
czy przez zapisanie jego faktycznej wartości w specjalnym zeszycie.
Jest to bardzo istotne, bowiem w rzeczywistości istnieją znaczne
rozbieżności między naszą oceną tego, co jemy, a tym, co jemy naprawdę.
Tymczasem przekąski w przerwach między głównymi posiłkami
tworzą wielkość, z której nie zdajemy (lub też nie chcemy
zdać) sobie sprawy. Na podobnej zasadzie upływa dzień w pracy:
czynności i przerwy, których praktycznie nie zauważamy lub które
akceptujemy jako nieodłączną część pracy, pochłaniają zaskakująco
dużą ilość czasu. ZEWNĘTRZNE CZYNNIKI
POWODUJĄCE STRATY CZASU Wykorzystajmy teraz technikę tworzenia spisu, by określić czynniki
przeszkadzające nam w wykonywaniu naszych obowiązków,
zaakceptowanych przez nas jako normalny element pracy. Są to
różnego rodzaju przewidywalne zdarzenia, spowodowane wieloma
przyczynami i występujące każdego dnia. Nie tylko odrywają nas
one od właściwej pracy, ale także sprawiają, że zapominamy o upływie
czasu.
Zewnętrzne czynniki powodujące straty czasu (w przeciwieństwie
do czynników wewnętrznych, omówionych w następnej części
rozdziału) to produkty środowiska, w którym pracujemy. Pochłaniają
one naszą uwagę i pozbawiają nas kontroli nad czasem.
Należą do nich: opóźnienia w wychodzeniu z domu (poszukiwanie kluczy);
przedłużający się czas dojazdu do pracy;
rozmowy (plotkowanie) z współpracownikami;
problemy z komputerem i internetem;
korespondencja elektroniczna;
udział w zebraniach;
poszukiwanie zagubionych przedmiotów;
rozmowy telefoniczne;
szkolenia;
osoby absorbujące naszą uwagę;
sprawdzanie poczty głosowej. UWARUNKOWANIA PSYCHOLOGICZNE
ZAKŁÓCAJĄCE WŁAŚCIWE ZARZĄDZANIE CZASEM Przyczyny części naszych problemów z czasem należy szukać w nas
samych. Są to cechy naszej osobowości, powodujące opóźnienia,
presję i stres. Ponieważ są one częścią naszego charakteru, trudniej
jest zdać sobie sprawę ze związku między nimi a sposobem
organizacji naszego dnia. Niektóre wewnętrzne czynniki powodujące
straty czasu to:
brak asertywności;
unikanie delegowania zadań;
chęć wykonania zbyt wielu zadań w tym samym czasie;
lekceważenie stałych obowiązków;
brak umiejętności ustalania priorytetów;
rozpoczynanie pracy bez odpowiedniego przygotowania;
nierealistyczne oceny;
rezygnacja z wyznaczania terminów ukończenia zadań;
pragnienie, by zawsze być dostępnym dla innych; rezygnacja z monitorowania postępów w realizowaniu kolejnych
projektów;
odkładanie pracy na później;
brak umiejętności koncentracji;
akceptowanie różnego rodzaju przerw;
niesłuchanie innych;
rezygnacja z robienia notatek;
intensywne kontakty towarzyskie;
brak odpoczynku;
poleganie na systemie działania, który znajduje się w naszej
głowie.
Nie jest łatwo sobie uświadomić tego typu przeszkody w efektywnym
wykorzystaniu naszego czasu. Są one także trudniejsze do
wyeliminowania niż zewnętrzni złodzieje czasu. Nasze postępowanie
oparte jest w dużym stopniu na wpojonych nam przekonaniach,
dotyczących odpowiedniego zachowania: jeśli ktoś zaczyna
z nami rozmowę w biurze, sądzimy, że przerwanie jej byłoby nieuprzejme,
czekamy zatem, aż nasz rozmówca ją zakończy. Myśląc
o czasie pracy, nie uwzględniamy tych i podobnych sytuacji. Większość
z nas nie zastanawia się, ile minut potrzeba na zaparzenie
kawy w biurowym ekspresie czy usunięcie papieru z zablokowanej
kserokopiarki. Musimy jednak zdać sobie sprawę, że minut
tych nie dostajemy dodatkowo, lecz bezpowrotnie tracimy je. Cena
za takie zachowanie to konieczność pozostania w biurze po godzinach
pracy.
Czy możliwa jest całkowita eliminacja czynników powodujących
straty czasu, zarówno tych zewnętrznych, jak i wewnętrznych?
Czy powinniśmy do tego dążyć2? Odpowiedź na te pytania
brzmi: należy sobie raczej uświadomić ich istnienie i zdać sobie
sprawę z ich wpływu na nasze wykorzystanie czasu, niż próbować
je wszystkie usunąć. Nie możemy pokonać wroga, zanim go nie
zrozumiemy: kiedy zauważymy, jak znaczna część czasu każdego
dnia zostaje stracona, będziemy w stanie podjąć pewne kroki, by
zwiększyć naszą efektywność REALISTYCZNA OCENA CZASUA ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Jaki jest związek czynników powodujących straty czasu (zwanychtakże „złodziejami czasu”) z zasadą Pareto i produktywnością?Między innymi ich określenie pomaga odpowiedzieć na pytanie:
„Co dzieje się z czasem?” Dzięki identyfikacji „złodziei czasu”
możemy sobie także uświadomić, że ilość czasu, jaka pozostaje
nam na prawdziwą, produktywną pracę, jest zaskakująco niewielka
— tak niewielka, że powinniśmy się nad tym dogłębnie
zastanowić.
W rozdziale 2. wspomnieliśmy między innymi o formalnej i rzeczywistej
długości meczu piłki nożnej oraz o podobnej zależności
między postrzeganym a realnym czasem pracy. Omówiliśmy także
rolę zarządzania projektami w efektywnym zarządzaniu czasem.
Menedżer projektu zdaje sobie sprawę, że ma do dyspozycji jedynie
2 lub 3 godziny prawdziwie produktywnej pracy każdego
dnia — a nie, jak można by się spodziewać, 8 lub 10 godzin. Jedynie
niewielki ułamek dnia poświęcamy na efektywną pracę, a pozostała
jego część zostaje przeznaczona na czynności pomocnicze.
Innymi słowy, 20% dnia — magiczna liczba Pareto — doskonale
oddaje obraz sytuacji.
Lecz które 20% należy wykorzystać? Ich określenie to Twoja
decyzja. Musisz wziąć tu pod uwagę czynniki takie, jak Twój osobisty
rytm, tryb pracy w Twojej firmie, częstotliwość występowania
przerw i kryzysów, swoją zdolność koncentracji i odporność na
stres oraz — co oczywiste — czekające Cię obowiązki. Decyzję
o wyborze odpowiedniej pory dnia powinieneś podjąć w czasie sesji
podsumowującej, a mówiąc dokładnie — w czasie tej części
sesji, którą poświęcasz na stosowanie zasad Kaizen.
Być może w Twoim przypadku wyznaczenie pory dnia, optymalnej
do zarezerwowania jako czas kluczowy czy czas na kontakty
z innymi, jest bardzo proste — powiedzmy 1,5 godziny między
16.00 a 17.30, kiedy telefony przestają dzwonić, powoli zamyka
się biura, a większość Twoich współpracowników jest w drodze
do domu. Może też być to poranek. Niektórzy ludzie rezerwują na
czas kluczowy porę lunchu, kiedy część osób wychodzi coś zjeść.
Jest to bardzo skuteczna strategia, pod warunkiem jednak, że
uwzględnisz też czas na własny posiłek.
Niestety, dla wielu z nas zarezerwowanie i ochrona czasu kluczowego
nie należy do łatwych zadań i wymaga praktyki oraz wytrwałości.
W momencie jednak, w którym nauczysz się koncentrować
na „zadaniu nr 1” w tych kluczowych 20% dnia, będziesz
w stanie podwoić swoją produktywność. RÓŻNE ZASTOSOWANIA ZASADY PARETO 20% odebranych telefonów przełoży się na 80% uzyskanych
efektów. W czasie pracy dzwoni dużo osób oraz napływa wiele
e-maili, należy jednak uświadomić sobie, że nie wszystkie wiadomości
są tak samo istotne. Jeśli na przykład w Twoim kluczowym
czasie dzwoni ważny klient, powinieneś odebrać telefon,
bowiem czas poświęcony na rozmowę z nim najprawdopodobniej
nie będzie stracony. Inne sprawy jedynie wydają się pilne, podczas
gdy w praktyce mogą trochę poczekać. Jeśli tylko Twoje powitanie
na poczcie głosowej pozwala Ci w odpowiedni sposób zarządzać
oczekiwaniami osób pragnących się z Tobą skontaktować
(zobacz rozdział 10.), możesz skoncentrować się na wykonywanej
pracy. Powinieneś ignorować 80% przypadków, w których ktoś
próbuje przerwać Twoją pracę, a zaakceptować jedynie 20%. Jest
to o wiele bardziej produktywne rozwiązanie niż bieżące odpowiadanie
na każdy e-mail lub odbieranie każdego telefonu, w ten
bowiem sposób nigdy nie ukończysz pracy nad swoim najważniejszym
zadaniem.
20% Twoich współpracowników nie uzna Twoich nowych
metod organizacji czasu. Niektórzy ludzie w dalszym ciągu będą
przerywać Ci pracę i przeszkadzać w realizowaniu planu zarządzania
czasem. Część z nich ma po prostu taki charakter. Również
Twój szef oraz pozostali menedżerowie mogą kierować się w swoim
postępowaniu innymi przesłankami — choć większość przełożonych
zaakceptuje Twoje metody organizacji czasu po zapoznaniu się
z nimi (zobacz część rozdziału 5. poświęconą komunikacji z szefem).
Jeśli jednak uda Ci się wyeliminować 80% przerw w pracy, spowodowanych
kontaktami z osobami mającymi do Ciebie jakąś sprawę,
będzie to duży sukces.
80% istotnych decyzji zapada w czasie 20% czasu trwania
zebrania. W ciągu zebrania, podobnie jak w trakcie pozostałej
pracy, dochodzi do dużych strat czasu. Problem ten zostanie dokładnie
omówiony w rozdziale 8.
Zaplanuj jedynie 80% swojego czasu. Zagadnieniem tym zajęliśmy
się w części rozdziału 6., zatytułowanej „Czas szans”.
Zasady przedstawione w tej książce sprawdzą się w 80% przypadków.
Czasami powinniśmy odebrać pilny telefon lub natychmiast
spotkać się z daną osobą. Niektóre zebrania nadal będą się
przeciągały, nie uda nam się także uniknąć sytuacji kryzysowych
ani zachować ciągłej kontroli. Sztuka zarządzania czasem polega
na eliminacji 80% problemów związanych z jego organizacją.
Jeśli będziemy starać się uzyskać 100-procentową kontrolę nad
naszym dniem, prawdopodobnie doznamy rozczarowania. Zamiast
za wszelką cenę dążyć do doskonałości, powinniśmy skupić się
raczej na osiąganiu jak najlepszych wyników.
USTALANIE PRIORYTETÓW
A SELEKCJA RANNYCH Prawdopodobnie pytanie padające najczęściej w trakcie kursów
poświęconych zarządzaniu czasem to: „W jaki sposób powinno
się ustalać priorytety co do kolejności wykonania zadań?”. Pytanie
to pokazuje, że ludzie wciąż poszukują formuły — na podobieństwo
„magicznego sposobu” (rozdział 1.) — która pozwoli im zapobiec
chaosowi, wynikającemu z wielu często sprzecznych ze sobą
obowiązków.
Zastanówmy się teraz nad sytuacją, która jest zapewne o wiele
poważniejsza niż te znane nam z autopsji — selekcją rannych.
Selekcja rannych według tradycyjnej definicji, przypisywanej chirurgowi
z armii Napoleona, oznacza podział grupy rannych na trzy
kategorie zgodnie z regułą, by ludzie z najcięższymi obrażeniami
otrzymali pomoc medyczną jako pierwsi. Te trzy kategorie to:
(1) osoby, które przeżyją, jeśli zostanie im udzielona natychmiastowa
pomoc medyczna; (2) osoby, którym niezbędna jest opieka
lekarza, mogą jednak trochę poczekać; (3) ranni, którzy nie przeżyją.
Dokonanie selekcji wymaga chłodnego umysłu bez względu
na to, czy dotyczy ona rannych w walce, w wypadku czy osób na
sali nagłych przypadków. Co oczywiste, lekarze odpowiedzialni za
podejmowanie decyzji o życiu i śmierci muszą rozumować jasno
i logicznie. Mimo że nie są w stanie przewidzieć kolejnej sytuacji
kryzysowej, przed rozpoczęciem właściwej pracy mają obowiązek
poświęcić kilka minut na ustalenie priorytetów. Zasadniczym warunkiem
tego procesu jest obiektywizm — nie ma tu miejsca na
subiektywne, oparte na emocjach postępowanie.
Na podobnej zasadzie efektywne ustalanie priorytetów wymaga
racjonalnego myślenia oraz umiejętności oddzielenia sytuacji krytycznych
od prozaicznych. Musisz także zdać sobie sprawę, że
w określonym czasie jesteś w stanie wykonać tylko jedno zadanie.
Zastanówmy się na przykład nad pojęciem „wielozadaniowość”.
Znaczenie tego terminu wyraźnie się zmieniło: początkowo oznaczał
on „umiejętność wykonania wielu zadań”. Obecnie pod „wielozadaniowością”
rozumiemy „umiejętność wykonywania wielu zadań
jednocześnie”. Przypomina to próbę gaszenia pożaru wiadrem
zamiast gumowym wężem. Woda z wiadra rozpryskuje się i duża
jej część nie trafia w cel; jeśli natomiast tę samą ilość wody skierujemy
na źródło ognia przy użyciu gumowego węża, skoncentrujemy
strumień wody w określonym punkcie i w ten sposób osiągniemy
lepszy rezultat.
Ustalanie priorytetów można porównać do selekcji rannych.
Kluczem do przygotowania skutecznego planu działania jest dokonanie
racjonalnej oceny sytuacji i unikanie impulsywnych zachowań.
Po pierwsze, zaufaj swojemu wyczuciu. Większość z nas potrafi
na podstawie sytuacji w pracy ocenić, które zadanie powinniśmy
wykonać jako pierwsze. Bez względu na to, czy dokładnie
planujesz przebieg dnia w trakcie porannej sesji I-Beam, czy też
otrzymujesz kolejne zadanie do wykonania w momencie, w którym
cały czas poświęcasz realizacji aktualnego projektu, nie pozwól,
by Twoim zachowaniem zawładnął stres. Nie ulegaj poczuciu
konieczności podjęcia natychmiastowych działań i pamiętaj, że nie każde z nowych zadań wymaga Twojej niezwłocznej uwagi.
Najlepsza technika ustalania priorytetów to przeznaczenie kilku
minut na spokojne przemyślenie sytuacji i przygotowanie odpowiedniego
planu.
Jeśli powrócisz myślą do rozdziału 3., przypomnisz sobie, że
czas poświęcony na przygotowanie listy zadań do wykonania procentuje
możliwością wcześniejszego zarezerwowania czasu na
zrealizowanie pracy, której spodziewasz się danego dnia.
Po drugie, oceń stopień pilności i znaczenie każdego zadania.
Jedna z najważniejszych nauk, jakie możemy wyciągnąć z 7 nawyków
skutecznego działania Stephena Coveya, to konieczność upewnienia
się, że zadanie należy wykonać w trybie pilnym (co z reguły
oznacza konkretny, nieprzekraczalny termin) oraz że jest ono
istotne (związane z naszymi obowiązkami)3.
Jeżeli po podjęciu powyższych kroków zadania czekające na
realizację wciąż wydają się mieć takie samo znaczenie, a jednocześnie
kolidują ze sobą, możesz ocenić kolejność ich wykonania
na podstawie następującego zestawu pytań:
Czy zadanie to jest bezpośrednio związane z jednym z moich
trzech aktualnie najważniejszych projektów?
Czy powinno zostać ukończone dzisiaj?
Czy powinienem zająć się nim osobiście, czy też mogę je zlecić
komuś innemu?
Czy jest ono na tyle ważne, że mój szef lub klient zauważy, że
nie zostało wykonane?
Ile czasu wymaga jego realizacja?
Jeżeli nie wykonam go natychmiast, czy problemy z tym związane
będą większe niż korzyści osiągnięte z zaoszczędzonego czasu?
Jeśli wykonanie tego zadania wymaga tymczasowej rezygnacji
z obecnej pracy, czy opłaci się to?
Jakie będą konsekwencje, jeśli nie wykonam zadania?
W jaki sposób ocenię ważność tego zadania za tydzień?
W jaki sposób będę postrzegał to zadanie za rok?
Czy jest ono bezpośrednio związane z moimi obowiązkami, czy
może są istotniejsze zadania, którymi powinienem zająć się
najpierw?
Dzięki stworzeniu odpowiedniej perspektywy powyższe pytania
pomogą Ci podjąć odpowiednią decyzję. Na przykład ostatnie
pytanie zdaje się sugerować, że powinniśmy pracować tylko i wyłącznie
„zgodnie z przepisami”. Jest to jednak mylne wrażenie.
Wyobraźmy sobie na przykład sytuację, w której pracujesz w księgowości,
a ktoś poprosi Cię o rozwiązanie problemu z komputerem,
gdyż znasz się na tym lub gdyż nie ma w pobliżu nikogo innego,
kto potrafi to zrobić. Jeśli zgodzisz się tym zająć, oznacza to dwa
problemy:
Po pierwsze, stawiasz zadanie niezwiązane ze swoimi obowiązkami
na pierwszym miejscu.
Po drugie, stwarzasz precedens dla podobnych zachowań w przyszłości.
Powinieneś zapobiec występowaniu takich sytuacji,
mówiąc na przykład: „ Robię to tylko wyjątkowo. Następnym
razem zwróć się z problemem tego typu do Janusza”.
Opisany przykład pokazuje znaczenie komunikacji z szefem
(rozdział 5.). Tylko regularne i częste kontakty z menedżerem
umożliwią Tobie, Twoim kolegom i samemu przełożonemu optymalne
wykorzystanie Twojego czasu dzięki koncentracji na zadaniach
bezpośrednio związanych z Twoimi obowiązkami.
|
Artykuły 
